Чтобы лучше понять финансы как ТОВАР, на финансы нужно посмотреть, как если бы они были бобами.
Столько-то «бобов» инвестируется в организацию и столько-то «бобов» получают назад сверх того, что было инвестировано.
Количество «бобов» не увеличивается волшебным образом. ПРОИЗВОДСТВО организации, ТРУД её сотрудников и то, насколько правильно были инвестированы «бобы», - вот что увеличивает их количество.
Даже проценты по банковскому вкладу образуются на самом деле благодаря чьему-то производству и способности получить больше «бобов», чем их было вложено в дело.
Когда компания использует свои «бобы» для покупки производства, труда и планируемого дохода (покупки по цене, необходимой для поддержания жизнеспособности организации), оно получает обратно большее количество «бобов», и отношение объёма инвестиций к объёму производства улучшается.
Первое правило финансовых и любых других организаций таково: ДОХОД ДОЛЖЕН ПРЕВЫШАТЬ РАСХОДЫ.
Организации, которые инвестируют средства в зависимости от того, где требуются деньги, и которые оказываются не способны добиться производства и не платят за него, в конечном итоге разоряются.
«Нам требуется...» - эти слова руководители выслушивают позёвывая, если за ними не стоят реальные и осуществимые в ближайшем будущем планы получения ценного продукта или дохода.
Компания инвестирует средства только тогда, когда существует доказавшее свою эффективность производство и план получения дохода.
Оставляя в стороне другие ошибки, надо заметить, что часто ошибка финансового руководства заключается в отсутствии с его стороны требования того, чтобы вложенные в конкретную область «бобы» приносили ещё больше «бобов» или же обеспечивали работу этой области на полную производственную мощность, а также выпуск ею ценных продуктов.
Поиск и увеличение количества источников дохода - хотя и являются жизненно необходимыми действиями - далеко не всё, что должно делать финансовое подразделение в своей работе по инвестированию «бобов».
В компании, получающей доход, к примеру, только после предоставления услуг, неумелому финансовому руководителю может показаться, что ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ является основным источником дохода. Если финансовое подразделение в результате стремится повысить доход, вкладывая все имеющиеся «бобы» в увеличение предоставления, в то же время пренебрегая предварительной рекламой и продажей, то спроса вскоре не будет, предоставлять станет нечего и... НЕТ «БОБОВ».
Если источник дохода видят только в искусности ПРОДАЖИ и игнорируют рекламу и предоставление, то это также приводит к тому, что НЕТ «БОБОВ».
Финансовый руководитель, который видит основной и быстрый источник дохода в искусности продажи, вполне справедливо инвестирует в эту область больше «бобов». Но если он недостаточно финансирует рекламу и предоставление, то однажды продавцы обнаруживают, что продают никому не известный продукт, поскольку его предварительное продвижение отсутствует, а то, что продано и за что уже заплачены деньги, не предоставляется, предоставляется плохо или даже за него возвращают клиентам их деньги.
Финансовое подразделение, которое видит источник дохода только в рекламе и пренебрегает финансированием продажи и предоставления услуг, получает тот же результат.
Следовательно, финансовое подразделение и руководство организации должны распределять фонды разумно.
Правило, которое гласит, что доход должен превышать расходы, применимо в равной мере ко всем частям компании и всем её сотрудникам.
У компании есть ценные продукты, которые она продаёт, и за которые она получает деньги, формирующие доход.
У каждого отделения и у каждого подразделения компании есть продукт или продукты, производство которых вносит вклад в единое дело продвижения и предоставления продукта компании, а также получения её дохода.
Затраты, требуемые на производство продукта в определённом количестве или объёме, определяют СЕБЕСТОИМОСТЬ отделения, организации или поста.
Не всегда можно определить, какой именно доход приносит то или иное отделение или пост для организации в целом. Однако можно узнать степень значимости такого подпродукта для предоставления конечного продукта компании, а также каковы затраты на производство этого подпродукта. Чтобы оценка себестоимости была реальной, нужно принимать в расчёт ожидаемую производительность.
Завод, который работает в половину своей производственной мощности, в то время как укомплектован штатом и несёт полные затраты, выпускает продукцию, которая стоит дороже, чем она должна стоить.
Из оценки себестоимости производственного отделения завода, описанного выше, видно, что с производительностью в 1/5 от плановой, его продукция будет обходиться в 5 раз дороже, чем это должно быть. Таким образом, средства, вложенные в какую-то деятельность только исходя из себестоимости, не обеспечат производства и возврата большего количества «бобов».
Если «бобы» вкладываются исходя из дохода и продуктов, следует рассматривать СЕБЕСТОИМОСТЬ каждого продукта, важность каждого продукта (насколько он необходим для конечных продуктов компании) и ожидаемую производительность в каждой области или объём выпускаемого этой областью продукта.
Можно совместить и согласовать эти факторы между собой и определить ценность каждого продукта, подпродукта, а также той или иной ключевой статистики с точки зрения вложений в них.
Финансовое планирование (ФП), исходя из такого принципа вложений, сразу же увидит, какие отделения малопродуктивны, снизит вложения в них и заставит их производить продукт. Точно так же - высокопродуктивные отделения должны поощряться.
Это достигается НЕ за счёт того, что финансовое подразделение действует в качестве руководства организации, а за счёт того, что финансовое подразделение применяет по отношению к каждому отделению и части организации правило «доход должен превышать расходы» и обращается с деньгами как с товаром, который инвестируется в одном количестве, а возвращается в большем.
Финансовое планирование представляет собой метод использования имеющихся фондов для того, чтобы дела продолжали идти в гору, а также чтобы получать бо’льший доход.
Однако компания сталкивается со значительной потерей, когда она теряет доход или не получает его. Разница между тем, что организация должна зарабатывать, и тем, что она в действительности зарабатывает, приводит к более значительным потерям, нежели может быть возмещено какой бы то ни было экономией. Организацию, которая пытается сэкономить десять центов и в то же время не заботится о развитии и расцвете всей сферы деятельности, понять трудно.
Если Вы точно знаете источники дохода организации, какие действия способствуют продвижению, продажам, Вы вкладываете финансы как товар, прежде всего, именно в эти области и никогда не экономите на них, а вкладываете в эти отделения и области только для того, чтобы поднять их производство.
Также Вы ищете новые источники дохода и способы его получения, одновременно укрепляя те, что уже существуют и приносят успех, и возобновляя работу с теми, которые не используются в настоящий момент, но перспективны.
Вы используете «бобы» для получения большего дохода и «покупки» большего производства и отказываетесь финансировать то, что не приведёт к производству и не даст отдачи.
И конечно, вы знаете, что порою есть вероятность потерять больше дохода, чем можно сэкономить на затратах.
Деньги - это товар. И они подчиняются определённым законам. Эти законы применимы к организации в целом, а также ко всем отделениям и сотрудникам организации. Эти законы должны быть полностью усвоены руководителями организации. Распоряжаясь деньгами, как товаром (получая обратно из какой-либо области всегда больше денег, чем было вложено), финансовый руководитель увеличивают доход, резервы и расширяют организацию.